빠르게 성장한 조직일수록 사람 문제를 과소평가한다.
일단 성장해야 살아남을 수 있기 때문이다.
이러면 안된다. 성장이 멈추면, 쓰나미가 몰려오듯
사람 문제가 부채에 복리까지 쌓여 우리에게 올 것이다.
사람문제는 그 어떤 문제보다 해결하는것에 많은 리소스를 써야한다.
운영을 뒤로 미루는건 생각보다 큰 대가를 내야한다.
*라고 부채생기기 직전에 조직소통 문제를 발견한 리더…
내가 모르는 사이에 자기네들끼리 소통/컨펌 라인을 만들어두고 나를 거쳤더라,,
뭐 내가 바쁜 것 같아서 1년 먼저 들어온 직원이
신입 직원을 컨펌/리젝하고 있었던거지..
직급도 같고 실력도 비슷한데 ..🤦🏻♀️
‘내탓이오’를 외치며 신경 써준 것에 대한 고마움을,
나 없이 우리팀을 운영(?)하려 했던 일에 대한 아쉬움과 메타인지를 심어줬어..
조직에서 가장 위험한 말은 공격적인 말이 아닙니다.
'알아서 해요', '상황봐서 판단하세요'같은 말이죠.
자유처럼 들리지만 기준은 없고 책임은 넘기게 됩니다.
구성원은 온전한 권한 없이 책임만 들고 의사를 결정합니다.
실수가 나면 '내 책임', 잘 되면 '타인의 공'이 되는것이죠.
이런 언어가 많아질수록,
구성원은 판단하기보다 눈치를 봅니다.
데이터가 아닌 감과 흐름에 따라서 흘러갈 가능성도 높아지죠.
조직의 사고방식은 운영에서 나옵니다.
리더십 이전에 구성원을 어떻게 대하고 어떻게 조직을 운영중인지
주말에 깊게 한번 생각해 보는건 어떨까요?
가장 위험한 조직은 어떤 조직일까요?
저는 주니어가 성장하지 못하는 조직이라고 생각합니다.
주니어는 나름의 책임과 의사결정을 갖고
스스로 나아갈 수 있는 환경을 만들어야 합니다.
기업의 문화를 이해하고 미래 방향성을 깨닫는 사람들이
주니어에서 시니어가 되고,
빈 신입의 자리를 새로운 사람들이 채워
긍정적 순환을 일으키도록 구성 해야합니다.
하지만 지금의 구조는,
주니어에게 판단을 맡기지 않는 것 같습니다.
일만 시키고 결정을 못하게 하는거죠.
특히 AI가 들어오며 반복업무는 자동화되고, 판단은 더 위로 올라가고 있죠.
주니어가 인풋에 따른 결과물만 토해내면 되고,
판단을 배울 기회는 점점 사라지는 것 같습니다.
성장하지 않는게 아니라, 성장할 구조가 없는 상태인 듯 하네요.
이제 경력은 사고 과정을 남겨야 합니다.
과거의 경력은 비교적 단순했습니다.
더 과거일수록 단순합니다.
총 경력이 몇년인지,
한 직장에서 몇 년정도 재직했는지,
어떠한 회사에서 어떤 직무로 일했는지,
지금은 이 정보만으로는 그 사람이 설명되지 않습니다.
많은 예외 케이스로 이력서만 믿기 힘들어진 시대입니다.
그래서 결과 중심의 포트폴리오, 자기소개서에도 한계가 생깁니다.
무엇을 만들었는지도 중요하지만,
'어떻게 만들고 판단했는지'를 적극적으로 표현해야합니다.
AI가 고도화되고 있는 환경에서는
결과의 차이가 점점 줄어들게 됩니다.
저는 '경력의 핵심은 판단의 흔적' 이라고 생각합니다.
어떤 전제에서 시작했고,
왜 그런 선택을 택했는지,
어떤 것을 배우고 익히고 응용할 수 있는지,
이러한 입체적인 맥락을 쌓아온 사람과 함께
불확실성 속에서도 안정감있게 일하고 싶습니다.
결국 질문은 이것입니다.
"내 경력은 결과를 보여주는가, 사고 과정을 남기는가"
요즘은 신입 ~ 주니어 레벨의 채용이 사라지는 것 같습니다.
자료를 조사하고, 정리하고, 보고서를 만드는 일
선택지를 나열하는 일들은 이미 AI가 빠르게 대체하고 있습니다.
문제는 그 다음입니다.
'이 중 무엇이 중요한지, 지금 상황에서 무엇이 합리적인 선택인지 판단' 하는 역할입니다.
이 부분은 자동화 시도 중이며,
자동화가 성공했다 하더라고 AI의 할루시네이션(환각증상)으로
전체를 볼 수 있는 미들 ~시니어급 레벨의 사람이 한번 더 검토해야 합니다.
그래서 더욱 주니어의 역할이 애매해진 것 같습니다.
예전엔 단순 작업으로 일과 조직, 일머리를 익혔지만 지금은 그 단계가 없습니다.
일과 조직 일머리와 판단 없이, 결과만 요구받는 구조가 되죠.
결국 이러한 변화에서 살아남으려면 어떻게 해야할까요?
AI가 낸 답의 맥락을 이해하고
설명하며 판단할 수 있는 사람이 되어야 합니다.
단순히 엑셀을 잘 다루기 위해 기술을 배우는게 아닌,
진행할 일의 우선순위와 맡길 수 있는/없는 것들 등
일의 구조를 설계하고
AI가 낸 답의 맥락을 이해하고 설명하며 판단할 수 있어야 겠죠.
결국 대체되는건 직무가 아니라,
판단을 설명하지 못하는 역할일 것입니다.
여러분의 사업에는 '운영전략'이 존재 하나요?
모든 비즈니스에서 그렇듯, 플랫폼 비즈니스에서도 가장 중요한건 성장과 제품입니다.
기능을 출시하고, 지표를 개선하고,
사용자 수와 체류시간, 재방문률을 높이고
운영은 플랫폼 성장 그 뒤에 위치해 제품과 성장에 문제가 생기면 그때 해결합니다.
그러다보면 어느순간 문제가 쌓입니다.
운영인력 문제를 땜질하듯 해결하고 정책은 '예외'로 가득차며
고객 응대는 안내가 아닌 감정 노동으로 변질 되버립니다.
이 시점에서 운영전략에 대해 얘기하지만, 이미 플랫폼의 운영구조는 굳어있습니다.
운영이 후순위로 밀리는 이유는 명확합니다.
당장 매출이나 성장 지표로 보이지 않기 때문이죠.
사실 운영은 비용이 아니라 확장조건에 가깝습니다.
운영을 설계하지 않은 조직은 성장 속도가 아니라 한계에 먼저 부딪힙니다.
극초기에 설계한 정책, 권한, 예외 처리 기준은 미래의 비용이 됩니다.
여러분의 사업에는 명확한 운영 전략이 존재 하나요?
주변 창업가분들을 보며, 오늘도 다짐합니다.
'조직문화는 운영이 다이다'
‘조직문화를 설계한다’ 하면 항상 비슷한 키워드를 듣습니다.
조직의 미션과 비전, 핵심가치, 컬쳐덱, 우리가 일하는 방식, DO/DONOT…
하지만 구성원이 함께하는 현장, ‘종이에 쓰인 조직문화와 실제 살아서 숨쉬는 조직문화는 다르죠.
컬쳐덱의 조직문화와 살아 숨쉬는 조직문화의 괴리는
‘문화=메시지’라는 착각에서 시작한다 생각합니다.
선언한다해서 문화가 정착되진 않습니다.
‘문화’라는 것은 생각보다 꼬깃꼬깃한 종이같아서,
수 없이 써지고 지워지고 다시 쓰이고, 고쳐지고 하며 완성되는 한 권의 책이라 생각합니다.
누가 어떤 결정을 했고, 그 결정이 어떻게 용인되어 구성원에게 적용되었는지,
구성원은 이를 어떻게 받아들이고 일상을 보냈는지 등이 쌓여 조직문화가 됩니다.
책이나 말보다 훨씬 빠르게 피부 깊숙히 학습됩니다.
제가 본 조직문화의 문제는 태도의 문제보다 운영의 문제가 많았습니다.
권한은 없는데 책임만 있는 구조, 결정 기준이 없는 회의,
사람에 따라 다르게 적용되는 규정..
이런 환경에서는 아무리 좋은 문장을 조직문화에 갖다 붙여도 문화는 바뀌지 않죠,
그래서 저는 조직문화 설계 전, 운영 점검이 먼저라 생각합니다.
운영을 점검하기 위해 전 이런 질문을 던집니다
‘이 조직은 무엇을 빠르게 결정하고 무엇을 미루는가’. ‘누구의 판단을 존중하며 판단의 근거는 무엇인가… ‘
여러분의 조직에서 겪는 고민은 무엇인가요?